诺基亚是企业的警示柱,能够从全局上、长远上思考问题

铝道网】市面上的管理书籍多如牛毛,观点亦是千差万别。其中有一本书介绍的是美国的一家以极苛刻管理方式著称的公司居然取得了商业上巨大的成功,这家公司许多不近人情的做法让人错愕不已;刚放下这本书,拿起另一本,结果却描述了让球所有职场人员都羡慕和神往的一家公司,在这里可以牵着狗,可以穿着拖鞋,可以自行决定上班时间,甚至自己决定奖金多少…就这样一个过度人本精神管理,毫无制度章法可言的公司同样也是一个非常成功的企业…,看完这两本书,不禁使人迷失了管理方向,细细想来,其实这两本书所论述的并不矛盾,只不过是就管理现象而言说出了两种不同的成功路径,但其管理的哲学理念却是相同的。
我们学管理,学成功企业的管理经验,较怕看现象,学表面功夫,我们再回过头来看前面所述的这两家公司,虽然采取的管理模式截然相反,但管理哲学理念是相同的,管理其实无定式也无边界,管理永恒不变的原则就是“因地制宜,人企合一”,什么时候管理的主体目标都是服务于企业,而不是为管理而管理!这就是管理的艺术和境界。
前者苛刻的公司是一家制造业性质的公司,所以要用严格刻板的管理来成就产品的品质;而后者一家公司却是一家软件创新型研发公司,所以需要创意和激发员工的头脑风暴来成就卓越的创新能力。孰是孰非,可见一斑。
管理是一门科学,更是一门艺术!企业家其实就是把企业当成作品的艺术家!邯郸学步似的模仿管理理论只能是工匠!管理的精髓是神形兼备,而不是简单的照葫芦画瓢。要想使管理流畅如行云流水,让管理真正到达一种境界,企业管理者必须成为艺术家而非工匠!一个企业管理者如完成了工匠到艺术家的蜕变,这个企业就离成功不远了。
在世界许多领域成功的企业人士都是伟大的艺术家,我们所熟知的通用前CEO韦尔奇,在他的管理感悟中提到较多的词就是境界,境界其实就是艺术家所追求的较终理想目标。只有把管理化为艺术,使自己的心境达到了管理哲学的境界才堪称管理大师。世界500强企业的行业不同,从事的领域不同,管理的模式也不尽相同,折射出来的企业文化更是千差万别,但是有一点是相同的,那就是按照自己企业的特点因地制宜,量体裁衣式的管理艺术境界。
早在2000多年前,中国FromEMKT.com.cn的哲学先哲老子其实在《道德经》中早已对管理的真谛做出了解释。《道德经》的中心思想就是道法自然,其“人法地,地法天,天法道,道法自然”的精彩论述说明了这一点。“道法自然”的境界其实就是艺术家的境界!管理者如能对自己的企业从简单的工匠式的打磨变成察知企业的较本质的“道”而去追寻探究,找到它的根本管理精髓并艺术的进行加工,使它变成符合自身企业的管理模式,这才真正的找到了管理的钥匙。
管理的艺术之道看似是虚无飘渺的,其实它就是“愿景、价值、战略、制度、文化”五个我们常说的概念。因为一个企业家要想成为艺术家,首先必须给企业设定一个目标,树立一个正确的价值观,在正确的价值观支配下还要制定正确的战略,这才能完成冗长而又艰辛的艺术加工过程,在艺术加工过程中还要有一套不变的规则,这就是制度,有了规则还要有一种如影随形的东西就是文化。没有文化的管理者只能是“匠”而不是“家”。我们阐述较多的中国化管理其实就是管理的道法自然的哲学理念。这五个方面都按自身的特点构思的过程,就是管理艺术创作的的过程。
企业家在管理实践中不是仅仅浮于表面地模仿具体管理方法,而是透过现象学习管理艺术;不是简单的工匠式的复制,而是裁而化之,使它真正成为管理思想的助推器。一个企业家要想享受事业带来的成就感,要想在人生的漫漫路上有意外的收获,要想使自己的企业走向成功,必须要经过从工匠到艺术家的蜕变。

铝道网】不谋万世,不足谋一时;不谋局,不足谋一域,企业家首先要胸怀全局,目光远大,能够从全局上、长远上思考问题,能够在变动中把握局势发展的大方向。营销FromEMKT.com.cn战略,则是企业面对激烈变化的环境,严峻竞争的挑战,为谋求生存和发展而作出总体性、长远性的营销策略规划,是企业家用来指挥市场竞争的经营艺术。因此,制定一个科学系统的营销战略是企业在市场竞争中获得主动和优势,使企业从小到大,从弱到强的关键力量。
一、战略观念
《三国演义》,刘备在没有得到诸葛亮之前,落魄不遇,屡遭挫折,不得已投奔荆州刘表,后经水镜先生司马徽和徐庶的推荐,三顾茅庐,邀请诸葛亮出山相助。诸葛亮在与刘备首次会面时,首先精辟地分析了天下大势,指出曹操“已拥百万之众,挟天子以令诸侯,此诚不可与争锋;孙权据有江东,已历三世,国险而民附,此可用为援而不可图也”;接着说明荆州和益州的重要战略地位;较后告诉刘备,欲成霸业,应该“北让曹操占天时,南让孙权占地利,将军可占人和,先取荆州为家,后即取西川建基业,以成鼎足之势,然后可图中原”。这便是为古今称道的隆中决策。在这个著名决策中,既有战略目标,又有战略措施,还有实现目标的几个战略阶段。刘备闻言,茅塞顿开。正是逐步实施了这一正确决策,刘备集团才得以绝处逢生,立稳脚根,日益发展,与先期建立的魏、吴政权鼎立天下,存在和延续了四十余年。
战略对于一个企业而言,既是必须解决的问题,又是举足轻重的大事。它可以转危为安,易强弱,变多少,化喜悲,为成功者高唱胜利的凯歌,为失误者奏起呜咽的哀乐。这些犹如晨钟暮鼓,永远值得企业警醒。
中国企业处在科技、经济、社会迅猛发展的时代,处在广泛分工、密切协作、社会联系空前复杂的时代。企业管理已经由生产型转变为生产经营型,由执行型转变为决策型,由封闭型转变为开放型,企业需要勇敢地去迎接竞争的挑战。作为一个企业领导者,必须把自己的目光从内部扩大到外部,从眼前延伸到长远,系统地、发展地进行思考,必须解决企业发展的战略问题。
营销战略确定以后,将明确企业的经营目标和经营方针,完善企业的营销组织结构、制定营销管理制定等。从根本上影响全体职工的积极性,从整体上影响企业的工作秩序,从长远上影响企业的发展方向和盛衰存亡。因此可以说,营销战略是时代和商品经济发展的必然,是企业自身生存和发展的必要。通观中外,重视营销战略已经成为各国企业的趋势。
二,战略经营
为了制定和实施营销战略,企业必须搞好战略经营。所谓战略经营,不仅仅是企业各个部门的管理者和一般职工都要自觉地围绕着战略目标,进行开拓性的工作,而不能停留在维持日常的经营管理和生产上;尤其是要求企业高层次管理者把自己的主要精力用于思考战略,制定战略,推行战略之上。应该明白,这正是一个高层次管理者工作中较为光辉灿烂的一部分。
战略经营的基本因素有如下两个方面:谋全局和谋长远 1、谋全局
现代企业是一个复杂的系统。从内部看,其经营要素有人、财、物、技术、信息等,其经营环节包括供应、生产、销售;从外部看,它要服从于市场需求,考虑竞争对手,而这些又要受政治、经济、技术、文化等众多因素的制约和影响。因此,企业的整体综合性加强,“辐射半径”延长。这就要求战略经营必须体现整体意识,宏观意识,甚至全球意识;既要有全局性,又要有层次性;既要高屋建瓴,统筹兼顾,全方位进行思考,防止顾此失彼,出现遗漏;又要分清不同层次,区别轻重缓急。
《孙子兵法》中提出“经五事”、“校七”,就是全面地看待问题;而“五事”“七计”以“道”为首,又体现了战略思考的层次性。诸葛亮在隆中决策中,既分析了敌、我、友,考虑了天时、地利、人和;又区分了优势和劣势因素,规划了整体战略目标和分阶段的目标。
2、谋长远
现实是未来的基础,而未来是现实的发展;现实是立足点和出发点,而未来是着眼点和目标点。一个企业在制定自已的营销战略方案时,只有立足现实,着眼未来,才能有所创新,才能适应内外环境的变化和发展,从而长期保持主动和领先,把握和赢得未来。因此,战略经营要体现出未来意识和超越意识,树立“明天即今天”的观念。诸葛亮的隆中决策,创下了后蜀数十年江山,所以,人们称赞是“一对足千秋”。
谋长远首先要长远观察问题,春秋时期的商人计然。曾提出“旱则资舟,水则资车”的待乏原则,就是强调不要只看眼前,而是看得远一些。可见,“谋长远”是贯通古今的经营原则。
谋长远必须作出长期安排,战略经营还必须遵循理性原则。一个企业的高层次管理者,在战略经营的过程中,必须通过自己的努力,使战略制订和执行达到理性的境地。战略经营符合这条原则者胜,违背这条原则者败。无数经营事例有力地证明了这一点。企业要理性的分析:宏观的方针政策;社会的要求,特别是市场的需求;竞争对手的情况;资源供应者的情况;自身的条件和素质等。
战略经营中要理性的考虑:产品或项目是否符合国家的要求、利益和发展;是否符合消费者的需求、意愿和兴趣;是否适应自身的条件和素质;能不能在竞争中领先和取胜等。概言之,战略的制定和实施,要顺应国家、社会和消费者的需要,才有利于企业自身的生存和发展。
三、战略决策
正确的战略决策,必须遵循科学的决策程序。决策程序的靠前步,是通过调查研究和综合分析而认识现在和预测未来。《薛文清公从政录》中有句古语:“处事识为先,断次之”,认识客观是一切正确决策的基础和出发点,是战略经营理性原则的保证。
诸葛亮是善于决策、精于决策的人物,但是他那经天纬地之才并非是毫无底蕴的即兴之作。诸葛亮的每次正确决策,都是建立在充分、准确、及时地掌握客观情况的基础上。在许多次战斗之前,他或者派出“细作”、“探子”,或者利用降将俘兵,或者亲历实地调查敌方兵力部署,探听敌方将领的素质、本领、心理,观察地势地形,然后制定有利的作战方案,从而击败敌人。
任何决策的对象都是—个复杂的系统,因此,决策不是对信息资料的简单汇总,而是要实现认识上的飞跃,它需要在科学方法的指导下,对客观情况进行分析综合。这种分析应该遵循以下一些原则。
1、要全面系统,相互比较。在分析研究已有的信息情报时,唯全面系统才能不失于偏颇;唯注意比较,才能揭示差别和矛盾,突出企业与竞争对手的优势和劣势,降低各种因素的不确定度,提高预测的准确性。
2、要注意变化,动态分析。企业在进行决策时,要进行系统的SWOT分析明确企业的优势、劣势、机会和威胁。努力创造条件,促使事物向有利于自己的方面转化,发挥优势、抓住机会,回避风险,降低威胁,并及时做出合乎时宜的决策。静态的分析,一成不变的方案,是适应不了动态的市场环境的千变万化。
3、注意特殊性,具体地分析具体事物
具体地分析具体事物,做到知己知彼,才能做出正确的判断,找出针对性较强、较有成效的解决问题的方案,始终立于不败之地。相反,如果不去研究各个事物的特殊性,满足于一般了解,停留在泛泛分析,就找不出有效的解决问题的方案,甚至把事情弄坏。军事教条主义者马谡,忽视实际中的具体因素,机械地照搬书本上的公式,结果丢失街亭,就是一个典型的反面例子。
4、上下反复,慎之又慎
所谓反复,就是说决策者即使有了自己的初步考虑,也还要摆一摆、想一想、听一听正面和反面的各种意见、特别是反面的意见。对企业而言,发现问题是好事,解决问题是大事,掩盖问题是蠢事,没有问题是坏事。即使没有反面意见,也要自己设想出可能的问题。这样经过反复的思考研究,步步深入,把情况确实弄清。
企业在战略决策之前,首先要尽可能全面而详尽地掌握与决策有关的企业外部环境和企业内部条件的情报信息。企业外部环境包括:资源供应者的情况,顾客用户的情况,竞争对手的情况等;企业内部条件是指:企业的各种经营资源,诸如人力、物力、财力、自然条件、信息获取能力、技术专利的多少、商品信誉的好坏等。
其次,要对掌握的情报信息进行比较加工,以便去伪存真,去粗取精;对外部环境和内部条件进行深入具体的动态分析,弄清外部因素的可能变化,这些变化对企业的影响程度,企业职工的精神面貌和士气,企业实际能够发挥出的生产能力、技术能力、销售能力、管理水平,各种因素的主次关系以及互相间的联系和作用的方式、强度、时间。从而在整体和动态中清晰地了解决策背景,准确地预测未来。重视决策前的信息收集和系统分析,是一切企业成功的共同规律。

铝道网】5年前,诺基亚是手机代名词,炙手可热;5年后,诺基亚是企业的警示柱,令人反省。商业如戏,其兴也勃焉,其亡也忽焉。成立于1865年,拥有146年历史的手机行业老大诺基亚,面对苹果,一家成立于1976年,历史仅有35年的企业,一落一起。个中缘由值得深思!我们禁不住疑惑:是苹果打败了诺基亚?不,是诺基亚自己!在时代大变迁中,诺基亚迷路了。南方略领军人物刘祖轲认为企业应该深刻剖析诺基亚大变局,乃至称为大败局,以期汲取教训,获得警示。我们的企业该实现怎么样的转变?我们对待企业、对待消费者、对待产品,是否也应该调整眼光,以防重蹈覆辙!
警示一:剧变时代,企业惯性成为隐形杀手
在物理学中有一条基本定律:牛顿靠前运动定律,又称惯性定律,它科学地阐明了一切物体都具有保持其运动状态不变的属性—惯性。企业亦如是,也有自己的企业惯性,企业越大,惯性更强。一个行业的领导型企业,在经历市场的攻城拔寨,占领绝大多数市场份额之后,会逐渐形成自己成功的心得,构建起独有的价值取向、成长方式、业务流程、管理方式等,并在企业内部固化下来,作为企业的法宝继续发扬,这就是企业惯性。企业惯性让企业对于过去的成功路径有一种天然的惯性依赖。作为一种沿袭既往企业行为模式的组织趋势,企业惯性容易导致企业对环境变化反应迟钝或失当。而哈佛商学院助理教授克莱顿•克里斯坦森(ClaytonM.Christensen)在《创新者的窘境》一书中提出的“价值网”理念,则与上述的企业惯性有共通之处。在他看来,随着企业在某个特定的网络内逐渐积累了经验,它们可能会形成符合该价值网独特要求的能力、组织结构和文化,管理者只做对企业有意义的事情,而什么是有意义的事情则由企业所处的价值网来决定。
剧变时代,企业惯性成为隐形杀手。球范围的竞争升级,消费升级,产业升级,市场分层,消费多元化,竞争焦点变换频繁,呈现多样化发展,趋势的不确定性越来越强,这些多重变量让企业经营环境日趋复杂难料,竞争环境日趋激烈。世界范围内,从西方欧美国家到东方,做一个长寿的成功企业,越来越难了。世界《财富》杂志排名五百强,过去几年,没有一家公司能占据老大位置超过3年。中国FromEMKT.com.cn大陆企业千名排行榜,更是名次不断频繁起伏。企业乃至行业的生命周期在趋向变短,基业长青变得愈加困难。面对环境的剧变,企业惯性俨然已经成为企业隐形杀手。尤其是大型成功企业因为经久积累的惯性力强大使然,面对剧变的环境,尤为固守以往的传统和习惯,而从走向没落,诺基亚是典型代表。在智能手机时代的大潮挟裹下,诺基亚3G时代铸就的法宝开始失灵。
诺基亚于1992年开始推出靠前款GSM电话1011,适逢手机行业的起步发展期,市场机会众生,消费者成熟度低,诺基亚的多产品多渠道多国家全网覆盖策略可谓生逢盛世,不同肤色不同国度的很多人,人生靠前部手机都叫做“诺基亚”。在此期间,诺基亚也构建起了企业在手机市场的竞争法宝:“良好的产品和通信质量,发达的渠道体系,严格的渠道管控能力,覆盖高中低端各个价格段丰富的产品线,完善的售后体系”。
然而,三十年河东,四十年河西。环境的动态变化会侵蚀企业原有的核心能力。手机市场步入智能时代,手机软件操作系统越来越成为关键。2007年苹果iPhone智能手机的发展引领了手机行业新的潮流,而诺基亚被当时很好的销售业绩迷惑着双眼,没有意识到苹果正在为其带来一场危机。诺基亚的企业惯性,让其面临新形势,显得尾大难掉,反应迟钝。以产品质量为傲,硬件至上的产品哲学,形成了诺基亚以产品设计为导向的企业文化、组织构建等惯性。尽管意识到软件的重要性,却难以在短时期内敏捷反应,企业惯性让其在智能手机领域故步自封。事实上,诺基亚提出智能手机概念机比iPhone早了10年,触控技术比苹果早3年,Ovi比苹果AppStore早了1年。但是,因为诺基亚的盲目自大,丢失了市场先机。而一贯引以为傲的产品质量,却又频繁遭遇消费者投诉。
被业界称颂多年的诺基亚中国全新渠道模式—FD(FulfillmentDistribute)模式,即发展省级直控分销商,由分销商来承担搭建省一级资金和物流平台的责任,将诺基亚产品输送到下一级或者三、四线以下城镇市场的终端经销商手里,分销商对诺基亚产品没有定价权,只负责周转,然后通过诺基亚对走货量的返点赚取利润,产品定价权依然掌握在诺基亚手中。这种FD模式对手机销量的扩大十分有效,虽然单部手机毛利润低,但可以薄利多销、快速周转,省级直控分销商能够获得更多的返点,因此吸引了很多分销商的加入,诺基亚也借此形成了“农村包围城市”的战略和庞大的渠道体系。但是近来,关于这种曾帮助诺基亚击败摩托罗拉、夺取中国手机市场份额靠前宝座的渠道模式却频频出现危机。2010年第四季度,由于诺基亚工厂对市场预期不足,市场大批缺货;2011年靠前季度,市场供货量恢复正常,但诺基亚手机却遭遇寒冬,用户消费能力大大下降,大批上一季度延迟的产品积压仓库,分销商欲哭无泪。2011年第二季度,爆发分销商抵制诺基亚产品的风潮,诺基亚中国市场渠道弊端凸显。在诺基亚缺乏有力产品的情况下,渠道危机至今仍在延续。
而在产品线上,诺基亚一直奉行的市场细分策略也开始受质疑。曾经市场细分策略,让诺基亚风光无限,占据了高额市场份额。然而,市场环境变迁,让其高中低端市场,处处棋逢对手,规模越来越大,利润却不断被摊薄。以中国市场为例,iPhone打击高端、HTC制造的Android打击中高端和中端,入侵中低端,山寨机锁死低端,诺基亚身陷竞争红海,四面楚歌,却难以集中资源做好一款重磅级产品。
纵观诺基亚的成败,其以前的经验和它所储存的惯例让其在某一阶段取得了巨大成功,然而一旦市场环境发生巨变,这些优势和能力又制约着它的未来行为。不是苹果打击了诺基亚,是诺基亚自己打败了自己。而当我们在评论时诺基亚时,百年柯达在2012年新年初正准备申请破产保护,又一个企业惯性的负面教材。所谓“成也胶卷,败也胶卷”,曾将柯达送上辉煌顶端的胶卷业务,较终也成为柯达较大的杀手。1975年柯达发明了世界上首部数码相机,但是由于担心胶卷销量受到影响,导致该公司未能大力发展数字业务。当年,胶卷业务一度帮助柯达占据了全球66%以上的市场份额,如今市场需求和行业变迁,柯达公司的市值从1997年2月较高的310亿美元,降至21亿美元,十余年间市值蒸发了99%。
剧变时代,企业积累多年的优势随时可能变成劣势,诺基亚从辉煌落入谷底也只是短短5年的时间。面临惯性的隐形杀手,企业该如何保持持续的竞争优势?南方略以为企业应该重新审视核心能力,竞争力≠持续竞争力。
动态调整核心竞争力。企业必须在变化多端的外部环境中不断寻求和利用机会,迅速响应外部需求,及时调整内部资源配置,能够进行创造性毁灭,持续的对于原有核心能力进行强化或者调整。让企业的核心竞争力处于动态调整中,而非传统的一味强化巩固。所谓流水不腐。同时,建立配套的网络型组织,增强市场反应敏锐度。
对于大多数企业而言,剧变时代,做新做精比做大更为关键。当一个企业发展越大,建立的核心能力越强,筑起的墙越高,应对市场的调节能力就越弱,企业惯性越强。相反则是船小好掉头。以钉子般的精神精准专注于细分市场,以船小好掉头的优势不断与时俱进开拓创新。有掘地三尺的专业深度,又有放眼千里的高度。复杂的环境,欢迎柔性的企业,快速实时低成本的市场反应能力远比大而多更能够适应未来的形势,赢家通吃变得越来越难。恐龙虽大却已消失,蚂蚁虽小繁衍不息。精,意味着掌控现在。新,意味着掌控未来。
当我们的企业还在津津乐道于自身的优势和风光无限时,请驻地3分钟,认真汲取一下诺基亚的教训。一个140多年历史,一个5年前还是手机代名词的企业,都难以在复杂的市场中,稳步前行。我们是不是更应该小心行事,切莫被企业惯性所扼杀,被企业暂时的优势蒙蔽了潜在的市场危机。

作者:段俊平2787次浏览

作者:焦燕东3175次浏览

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