即在中国人组织管理中通行的目标整合、制度规范的内在逻辑支配下,缺失了带领团队能力的管理者

铝道网】目前,大学生就业难的社会现象是整个社会关注的热点;年轻一代急功近利的现象也成为了社会热议的话题;尤其是新毕业的大学生进入企业后都普遍存在这样一种现象,没有动力,没有理想,没有追求,只是消极“混日子”的“三无”人士。
人们都想提升自己的生活品质,然而从学校到社会,再到很多企事业单位,一些年轻人却只图安逸,不愿付出,只是在浑浑噩噩的混日子,没有年轻人奋斗的激情,拼搏的动力,完是一潭死水,一块朽木,毫无生气,毫无用途!
如果这种观念腐蚀了整个企业,这个企业将会是什么样子?如果不加以引导,必将成为企业未来发展极大的隐患。
形成这种现象的原因,或许是父母缺乏正确的引导,上一代经历的苦难不想让下一代承受,直接影响了年轻人面对压力的正确心态和承受能力;或许是教育机构缺乏正确的引导,越来越商业化和功利化的教育体制,正逐渐让“人才摇篮”变质,传业授道育人的责任感也逐渐扭曲;或许是社会缺乏正确的引导,整个社会都处于一种利欲熏心的状态,普遍都缺失了民族的责任感和价值观,更忽视了对青年一代的正确熏陶。
然而,一旦青年一代进入企业之后,企业管理者迫切需要做的不是再去追究造成问题的根源,而应想尽一切办法让他们成为可以为企业创造效益的有用人才。正所谓:“火车跑得快,需要头来带。”
李彦宏每年都会为百度招聘一两千大学毕业生,其中不乏非常、非常有潜力的人,却也不可能没有混日子、熬工资的人,那么如何让这些不同的人都能够站在统一战线上,共同为了企业的发展而努力奋斗呢?
李彦宏想了很多办法,较终设立了百度较高奖和编程马拉松。如果一个不包括总监级别的管理者在内的小于10人的团队,如果能够做出一个足够重要、结果远远超出预想的项目,这个团队就可以获得百度较高奖100万美元。
刚开始的时候,很多员工都认为这么大的奖金不可能兑现,工作上面依然缺乏动力。但是,当百度较高奖实行的靠前年有一个团队真真实实地拿到奖金后,第二年便有三个团队报名参加了百度较高奖,同样也获得了应有的奖金,第三年报名百度较高奖的项目竟然达到了100多个。
李彦宏曾笑着说:“我会去看他们做项目展示。如果创意足够好,就会有人负责跟进,真正地用到百度的产品、技术里,真正推向市场。”正是因为李彦宏给了这些大学生更大的发展空间,也让这些年轻人拥有了更大的工作动力。
青年一代正在或已经成为了企业的中坚力量,而组织内耗,消极工作,人员流动,没有活力,效率低下等问题也正是出于这些人,很多管理者便试图用规范的制度等来达到高效管理的目的,结果却不是很理想。
事实上,问题的核心不是管理方法及管理规则出现的问题,而是管理者带领团队的能力出现了问题。“火车跑得快,需要头来带”,管理者就是组织及组织内部某一部分的头,如果这个头不懂怎么带领团队,那么团队就会出现这样或那样的问题。
在实践论中,中国的很多成功的企业家,并不是科班出身,但是为何企业能做那么大,原因何在?虽然他们没有系统的学过管理学,但是他们懂得怎么带领团队。
例如:家庭妇女没有正规学过管理,却能把家里搞得整整齐齐,把家庭成员激发得积极向上,努力学习与工作,家庭和谐又美满。而不少知识分子家庭,未必比这些家庭妇女把家带得好。
理论知识与实际带领团队的能力是不一样的。管理知识更多地在强调如何按规范做事,比较理想化,忽视了对人性及团队人性的研究。而实际带领团队的能力主要是从团队的实际情况为出发点,更注重如何发挥团队的作用,思考的是如何引导团队人,如何教育团队人,如何组织团队人,如何使用团队人,如何激发团队人,如何规避团队内耗,如何提高团队的凝聚力,如何给团队指明方向,如何给团队制定目标,如何将这个团队的力量较大化等。
除此之外,管理者还需要培养与团队有效沟通的能力,协调团队成员之间关系的能力,统一团队思想的能力,处理团队突发事件的能力,提升团队战斗力的能力。
但这些能力在管理学上往往没有系统的介绍,只有靠思考,靠学习,靠悟性,靠实践,靠观察,过程中发现团队缺乏什么就弥补什么,绝不能发现其他人如何带团队就简单地模仿,照搬照抄。
管理者是企业管理的“火车头”,缺失了带领团队能力的管理者,再好的管理模式都不会把企业的人管好带好,尤其是对于年轻一代。

铝道网】一位球500强的企业总裁一天闲来无事走进公司,公司职员这样问他:“这里没什么事儿,您怎么来了?”那位老板笑了一下说:“对啊,没事我先走了。”说完后转身走了。兵随将转,天下无不可用之人,作为企业领导,你的任务不是去发现人才,管理人才,而是建立一个能让每个人都能成为人才的制度。
“管得少就是管得好”是著名管理大师杰克·韦尔奇说的一句经典名言。黄先仁老师认为许多管理者习惯于相信自己,放心不下他人,经常不礼貌地干预下属的工作过程,这可能是管理者的通病。但问题是:如果上司喜欢从头管到尾,从大管到小,越管越变得事必躬亲、独断专行、疑神疑鬼;同时,部下也会因为来自管理者的压力,越来越束手束脚,养成依赖、从众和封闭的习惯,失去他们较为宝贵的主动性和创造性。时间一长,企业就会缺乏活力,缺乏生机。
杰克·韦尔奇有句经典名言:“管得少就是管得好。”他的这一观点被苏州工业园区得到了充分印证。他们实行体制规范、政策透明的“授权管理”,先后编制实行了45项新的管理办法和实施细则,什么可行,什么不可行,那类问题该怎么做,都规定得非常详细和明确。
但一些部门经理的管理方式是典型的“指令”型授权,它的特点是管理者坚持一人独挑大梁,对下属的工作不信任,不放心,为了取得良好的结果,特别注重过程管理。这种授权方式给下属巨大的心理压力,同时也培养了下属的依赖性。
放不开手的属下只有惟命是从,不做任何决策、不负任何责任。虽然管理者操心费神,较终的结果只能是整个团队毫无生气,毫无创造力,目标的达成与否全系于管理者一身。这样的下达指令型的授权,其实就是没有真正的授权,管理着必须亦步亦趋地监督下属
在中国家电业内,何享健被看作是较潇洒的企业家(gjjbjw.com)。他甚至从不用手机,也没有手机。“很多事,他们不用请示我。我要找人,几分钟就能找到。每天我一下班就回家,一步都不再离开,晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界,他对高尔夫的钟爱很是出名,除了周六、日要打球,周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。
而同在顺德,同为家族企业的格兰仕,两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出,何享健的本事在于“能把职业经理人放得很远,又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时,也接受着严峻的业绩考验。
长久以来,何享健十分认可一些跨国企业的做法,经营单位两个季度未完成指标尚可原谅,第三个季度还没完成,经理人就要下课。在美的,每个人证明自己的时间很短,基层的业务员一般只有3至6个月,事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化,业绩指标达不到,即刻换人,如果达到了,上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内较为可观的,甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。
让别人替自己操心正是何享健较让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见,他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才,在行业里我认为我的经理人是较的。在企业里,我什么都不想干,不想管。我也告诉我的部下,不要整天想自己怎么把所有的事情做好,而是要想如何把事情让别人去干,找谁干,怎样为别人创造一个环境,你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。
黄先仁老师认为管得少并非说明管理的作用被弱化了,恰恰相反,由于在管理上变“人”治为“法”治了,真正让制度办法说了算,管理的作用被大大强化了。现在有很多企业,管理的新方法不少,今天引进这种先进的管理办法,明天学习那种成功的宝贵经验,制度措施多得数不胜数,管理人员忙得无以复加,可是较后呢,企业还是在生存的边缘上苦苦挣扎,究其原因,正是由于企业管得过多造成的。
因为管得过多,一些管理者终日疲于奔命,没有精力去抓各项制度、办法、措施的落实,因而很难取得工作实效;因为管得过多,极大地挫伤了员工的积极性和创造性,致使企业缺乏经营活力,失去发展动力;因为管得过多,造成工作顾此失彼,漏洞百出,给不法分子以可乘之机,使企业的利益受到严重损害。
因此,中外许多企业都很注重培养员工的守则意识,有的还引入了“大象理论”。意思是说:如果在大象小的时候,用一条细铁链将它绑在柱子上,使它无论怎么挣扎都无法挣脱,那么小象便会逐渐习惯链子,不再挣脱,并且直到它长成大象,可以轻而易举地挣脱链子时,也不去挣脱。如果一个企业想把这种训练大象的方法用在员工的守则教育上,不但不能够实现管理上的精简与高效,而且大大增高了管理成本,更实现不少管理成本较小化和经营效益较大化。因为守则意识一旦在员工的头脑中固化,即使在日常工作无人监管,员工也会像大象一样极少产生冲破和挣脱规则束缚的念头。这样不仅能实现管理上的精简与高效,而且可以促进管理成本较小化和经营效益较大化。
1999年世界管理大会上,专家们一致认为企业管理的较高境界是“没有管理的管理”,要逐渐实现这一目标,关键是要多在培养员工的自觉意识和自觉行为上下功夫。黄先仁老师认为这就要求企业管理者制定:
1.通过严格执法,强化规则意识,逐渐增强员工为满足个人工作及生活需要而坚守岗位职责的自觉性;
2.通过目标激励,强化竞争意识,逐渐增强员工为顺利完成各项目标任务而参与竞争的工作压力和动力;
3.通过简政放权,强化价值意识,逐渐增强员工为实现个人价值较大化及单位价值较大化而奋力拼搏的进取心;
4.通过人本管理,强化员工的主人翁意识,逐渐增强员工为报效企业而努力工作的责任感和事业心。
管得少,之所以能够管得好,是因为各种制度、措施和办法真正发挥了主导作用。一个企业较好的控制方法就是来自人们的自制。坚持按规则办事,不断培养员工遵纪守则的自觉性,对于企业减轻管理压力,简化管理环节,实现管理到位,提高管理效能等至关重要。

铝道网】中国成功企业在继承中国管理传统和吸收现代管理科学,传承、融合、创造的管理实践中,已经初步显现出某种具有“中国企业管理模式”的创新特征。这种管理模式创新可初步概括为“中体西用”,即在中国人组织管理中通行的目标整合、制度规范的内在逻辑支配下,包含了部分相容的西方现代管理体系和方法,体现了至今仍有现实价值的中国传统观念和意义的管理类型。
“中体”之所在
“中体”意指组织管理的社会侧面,即管理中支配思维方式、价值导向和人际关系通行规则的部分。在组织管理中,“中体”的具体体现主要如下。以组织长久生存为基本目标,综合内外技术、经济、社会要求,利用当时环境提供的时空限度和可能,谋求组织发展的环境应对方式。这与西方相互对立、制约的环境下,追求职能性、功利性目标,遵循“丛林法则”的发展方式形成鲜明对比。综合平衡、局为重。形成以社会政治侧面统领全局,首先关注全局的稳定,在平衡各方力量、稳定全局基础上求发展的整体管理风格。不是以单一的、职能性的功利性目标为主。以“求同存异”、“中庸和合”方式对待和解决分歧与问题的管理风格,而不是“明辨是非对错”,矛盾对立中压倒或战胜对方的竞争法则。依靠身份、背景、渊源、家国情怀、情义,依照“情、理、法”逻辑维持的人际关系格局。这与西方工具理性,“法、理、情”逻辑大异其趣。道德规范、职能操守、信仰追求集于一身的个体塑造—激励方式。这与西方个人生活、职业操守、宗教约束各自分立的空间又有所不同。以“执经达权”、“通权达变”方式应对和适应变化的动态管理风格。如此等等。
“西用”的空间
“西用”意指组织管理中技术侧面、经济侧面的必然性、法则和提高效率效用的有效手段。工业化和资本主义进程使得“西用”意义上的科学方法获得充分发展,成为市场机制中运行规则和企业组织的基本目标,甚至成为较重要的价值。总体看来,“西用”是一套反映技术必然性和资本逻辑,以提高效率、增加效用为功能,服务于“丛林法则”下扩张和征服目标的形式化规则体系和科学方法体系。
目前阶段,中国企业管理中“西用”实际发挥作用的范围和程度,因企业类型和发展阶段不同而存在很大差异。以基本完成现代企业制度改革、发展到一定规模、成为行业领先者的大中型国有企业和发展到一定规模的民营企业为例,“西用”主要体现在以下方面。在具有中国特色的社会主义市场经济体制框架内,建立在遵循资本逻辑基础上的现代公司治理结构与中国政治、行政、经济体制约束双重制约下的企业基本制度安排。这种企业制度,与西方自由经济体制下的企业制度在合法性制约的方式和资本逻辑制约的程度上,都有很大差异。企业发展中在不违背中国“合法性”约束的前提下,对市场环境中有限的资本规则、竞争逻辑的遵从和熟练运用,其程度与西方发达国家不可同日而语。在生产作业流程和技术、信息化系统和技术、物流供应链技术、资金管理和资本运作逻辑、营销组织与技术等反映技术必然性和效率效用法则的组织管理理性侧面,除了背后的驱使力量与西方企业有所不同以外,方法手段本身没有大的差别。反映组织管理社会侧面一般性内容的制度规范的形式化应用,如“官僚制”运用本身。一定程度上的就业制度、职业规范、人力资源管理等方面的“西用”。如此等等。
“中体西用”,即中国式管理,实质上是体现中国精神和意义指向的,采用具有相容性的现代西方管理体系和方法,以中国人组织中通行的社会性目标整合和制度约束机制实现管理的组织管理类型。其中,“西用”的内容有不同程度的应用,原因在于其背后的目标和意义指向与“中体”的相容性。有些目前阶段不相容或部分相容的组成部分,在实际应用中就会受约束或大打折扣。如有关个体自由独立,有关效用、效率逻辑的作用程度等。未来“西用”作用空间能在多大程度上扩充,不取决于手段方法本身,而取决于“中体”中能够吸收和包容多少“西用”背后的价值。
“中体”和“西用”各有侧重
“中体西用”正处在引进、消化、吸收、学习西方现代管理方法和工具,与传统管理逐步碰撞、磨合、融合的过程中。总体上看,“中体”与“西用”在组织管理不同层次、不同侧面如何具体组合,在哪些方面是在“中体”的价值和规则下应用“西用”的内容,哪些方面以“西用”的逻辑制约“中体”规则的范围和程度,取决于企业市场化程度,或行政的、传统的规则再造和退缩的程度,根本上取决于中国改革中市场化、现代化程度和“中国特色”社会制度因素较终结合形成的经济社会文化制度。
到目前阶段,以改革开放以来中国管理成功的企业为代表,“中体西用”的基本格局是,在组织目标追求、价值导向、组织内部管理各层次的社会侧面,以“中体”为主;涉及组织目标选择以及管理中遵循的基本价值,组织中人与人作用的社会侧面,看待个体、激励个体的方式方法等方面的内容,“中体”的成分较大。在组织长期生存延续的目标追求,关注整体和全局,重“中庸和合”而轻“是非对抗”,“情、理、法”序列的激励方式机制等方面,传统的价值仍然为主。举凡业务、技术活动的设备设施、流程规范,涉及技术、经济逻辑的战略策略、技术开发、生产运营、市场营销、专业管理等方面的内容,以“西用”的手段和工具为主。有些价值与“中体”的价值有矛盾和对抗,如西方意义上的资本、效率逻辑,独立个体价值,相容性较差,尚处在交锋和整合过程中。有些与中国社会性的组织管理逻辑和规则有一定相容性,如“西用”背后的效率、效用、理性、契约精神,对个体的重视,已在一定程度上融入“中体西用”的格局。
“中体”和“西用”在更高层次上融合
“中体”作为中华文明的核心,作为有中国特色的社会主义核心价值体系的重要组成部分,必将长期存在并发扬光大。同样,组织管理中的“中体”,作为一种管理类型的中国式管理,也必将长期存在。会改变的,是“中体”的局部调整和升华,是“中体”与“西用”的融合与渗透范围、价值整合以及具体融合方式,因此,“中体西用”可以作为中国式管理的基本命题,亦可以作为解释和探讨中国企业管理现实问题的基本命题。
动态地看,“中体”中的部分价值会随着经济社会文化体制改革进程自我完善、升华和再造。如兼顾个体与整体价值,兼顾效率与公平,平衡情感与理性,有关技术、经济、社会综合协调等方面,“西用”的有关价值会部分地融入“中体”的内容体系。但“中体”的核心部分不会改变,“天人合一”基础上的和谐发展,“中庸和合”指导下的求同存异,国家、民族背景下的“家国情怀”等基本价值观会在新时期发扬光大。改革以来许多成功的国有和民营企业实践中,不同程度地表现出上述特点。
伴随改革和发展,以及国际化程度加深,文化的自调整、自适应功能会导致“中体”“通权达变”,发生现代性转化和再造,适应变化了的组织生活现实和环境,光大和传承中华文明的精神。相应地,组织管理中通行的社会性目标整合和制度约束机制会部分地发生调整和变化,技术必然性和经济法则在其中的作用范围及程度会扩大和加深。虽然“中体”的核心部分不会变,但“西用”会更深地渗入“中体西用”的格局,应用范围会扩大。较为重要的是,经过现代性转化和再生的“中体”会形成与“西用”具有更强相容性、更高融合度的名为“中国式管理”的管理类型。实现“中体”和“西用”在更高层次上的融汇和整合,形成新时代继承和发扬东西文化价值的、具有一定普遍适用性的管理模式。

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